Käitumisharjumuste teadvustamine aitab teha paremaid karjääriotsuseid

Kes Solaride’i blogiga lähemalt tuttav, on siin ilmselt varemgi märganud sellist sõnapaari nagu Belbini meeskonnarollid. Lühidalt öeldes on Belbin üheksast meeskonnarollist koosnev käitumiseelistuste analüüs, mis mõõdab tugevustena seda, mida ja kuidas me teeme. Selleks, et teada saada, millistele meeskonnarollidele inimene vastab, tuleb täita Belbini küsimustik, mille vastuseid üheksal skaalal analüüsides pannakse kokku inimese tugevuste profiil. Saadud analüüs on justkui 360-kraadine vaade, sest lisaks enese nägemusele on aruande puhul oluline ka kõrvaltvaatajate tagasiside. 

Solaride on Belbini meeskonnarollide aruandeid kasutanud eelmisest hooajast saati, alguses vaid juhtide puhul, ent nüüd ka juba kõikide teiste tiimiliikmete puhul. Solaride’is on ka viis atesteeritud Belbini konsultanti, kelle roll on tugevustel põhinevat juhtimist organisatsiooni igapäevaellu tuua. Belbini kasutamise osas on meile abiks olnud Mats Soomre, kes on 2005. aastast saati Belbini esindaja Eestis ja kes ka selles loos Belbini teemat lähemalt avada aitab.

Belbini järeldused olid omast ajast ees 

Belbini meeskonnarollide taga on Dr Meredith Belbin, kes hakkas juba 1970ndatel koos Henley Juhtimiskolledži kolleegidega uurima, miks ühed meeskonnad on edukamad kui teised. 

„Need järeldused, mis nad küllaltki ruttu tegid, olid oma ajast ikka väga tugevalt ees. Tol ajal oli valdav suhtumine, et tiim tuleb kokku panna hästi võimekatest ja tarkadest inimestest, sest eraldiseisvalt on nad ju andekad. Belbini uurimistiim jõudis aga järeldusele, et kui väga võimekad inimesed kokku panna, on meeskond pigem ebaedukas, sest nende potentsiaal ei avaldu täiel määral,“ kirjeldas Soomre.

„Selle kohta tekkis hiljem eraldi termin – Apollo sündroom. See tähendab, et väga võimekatest inimestest koosnev meeskond on tihti ootamatult keskpäraste või kehvade tulemustega, kuigi on suure potentsiaaliga. Seda potentsiaali lihtsalt ei suudeta ära rakendada,“ lisas ta, et tiimi edukuse tagab hoopis meeskonnarollide tasakaal. 

Uuringus osalejatele koostati põhjalik psühhomeetriline (isiksuse) profiil, ent peagi ilmnes, et see pole inimese panuse kirjeldamiseks piisav. Leiti, et iseloomu asemel tuleb jälgida hoopis inimese käitumisharjumusi, mis on oluliselt täpsem, praktilisem ja annab võimaluse piisava täpsusega ennustada erinevate inimeste panust meeskonda. 

„Vaimne võimekus ja iseloom muidugi mõjutavad käitumist, aga see pole ainuke nüanss. Vähesel määral mõjutab käitumist ka geneetika, ent kõige suurem roll on ikkagi keskkonnal, kus me elame, õpime, töötame, ja eriti inimestel, kellega me suhtleme. Teatud mõttes võime öelda, et inimene on see, kelle ja millega ta kokku puutub,“ sõnas Soomre. 

„Täna võib väga julgelt väita, et mudelid, mis mõõdavad inimese iseloomu, ei ole küll valed, ent need on liiga “õhukesed”, liiga ebatäpsed… Klassikaline näide on introvert vs ekstravert. Me võime kirjeldada üht inimest introverdi ja teist ekstraverdina, aga reaalsuses ei ütle see kuigi palju. Kaks introverti võivad meeskonda väga erinevalt panustada ja tugev ekstravert võib olla teises situatsioonis tugev introvert,“ lisas ta. 

Mis kasu on Belbinist indiviidil ja ettevõttel? 

Seega – selleks, et teada, kuidas inimene meeskonnas tegutseb, on vaja teada tema käitumisharjumusi. Mis kasu see teadmine aga annab? Laias laastus on sellest abi kõigil – nii indiviidil, meeskonnal kui ka ettevõttel. Ettevõtte seisukohast aitab Belbin töötajat oluliselt täpsemalt motiveerida aidates siduda inimese tugevused tema tööga ja meeskonnaga andes juhtimiseks väga hea töövahendi. 

„Inimene peab õiglast töötasu nii ehk naa saama, kuid kas selle abil on võimalik pikaajalist motivatsiooni hoida? Pigem mitte. Belbin annab inimesest piisavalt täpse ettekujutuse, võimaldades teda “lugeda” kui avatud raamatut ja tema käitumist ette ennustada. See tähendab, et tööandja suudab õiget inimest õige tööga oluliselt täpsemalt siduda. Kui töö meeldib ja sobib inimese tugevustega, on ka motivatsioon oluliselt suurem,“ kirjeldas Soomre.

Edukates tiimides on esindatud kõik meeskonnarollid © Foto: Simm Paap

Tugevustel põhinev juhtimine ja tugevustel põhinev meeskonnatöö on seega ettevõtte jaoks majanduslikult kasulikum ning aitab ühtlasi konflikte ennetada ja lahendada. 

„Sagedasti juhtub, et tööandja seab inimesele valed ootused. Kiputakse vaatama, et töö on töö ja see tuleb lihtsalt ära teha, mistõttu antakse ülesanne inimesele, kes on parajasti saadaval ja kelle koormus lubab antud tööga tegeleda. Mingi aja pärast selgub aga, et valdkonna mõttes on küll inimene õige, ent konkreetse töö sisu osas see nii ei ole,“ ütles Soomre. 

Näiteks ei ole mõtet panna ideederikast Innovaatorit arveid koostama või skeptikust Hindajat müügikõnesid tegema. Nende potentsiaal ei avaldu antud ülesannete juures täielikult, mistõttu on tulemus kesisem ja ka inimese motivatsioon oluliselt madalam. Meeles tasub aga hoida seda, et kuigi konkreetne ülesanne võib inimese jaoks vale olla, ei tähenda see, et ta peaks hakkama oma valdkonda muutma. 

„Valdkonna ja töö valik on kaks täiesti eriasja. Solaride’i näitel võib tuua välja turunduse ja inseneeria. Mõlema puhul on vaja nii kreatiivset kui ka analüütilist poolt, mõlema puhul on vaja süsteemset ellu viimist, kvaliteedi jälgimist, inimestega toimetulemise oskust jne. Küsimus taandub sellele, milline on sinu õige roll just selles valdkonnas, mis sulle meeldib ja mida sa õpid,“ selgitas Soomre. 

Enda karjääri valikul ja õige ameti leidmisel ongi oluline teada, millised meeskonnarollid on sinus tugevalt esindatud ja millised mitte koos sinu varjatud tugevuste ja lubatud nõrkustega. See teadmine aitab vältida liigset stressi, motivatsiooni langust ja läbipõlemist. 

„Inimene on oluliselt enesekindlam, kui ta on oma tugevustest ja lubatud nõrkustest teadlik. See omakorda tähendab, et endale sobiva töö leidmine võtab vähem aega ja töörõõm on suurem, sest sa saad igapäevaselt oma tugevusi kasutada,“ sõnas Soomre.

Tulevikus on tugevustel põhineval värbamisel suurem roll 

Enda tugevuste ja nõrkuste teadmine on oluline ka töövestlusel, sest eks ole meilt kõigilt ühel hetkel meie tugevusi ja nõrkusi küsitud. Siinkohal on aga oluline meeles pidada, et Belbin ei käsitle nõrkusi millegi negatiivsena, vaid lubatud omadustega, tänu millele on tugevuste omamine ja rakendamine võimalik. 

„Ikka ja jälle kohtad inimesi, kes tahavad oma nõrkusi arendada. Kui me hakkame aga lubatud nõrkust arendama, siis kipuvad sama komplekti tugevused ära kaduma ning me saame inimese, kellel pole nõrkusi, aga kellel pole ka ilmselgeid tugevusi. Kindlasti tuleb arendada oma tugevusi ja leida võimalusi, et arendada oma varjatud potentsiaali ehk meeskonnarolle, mis on sinu profiilis umbes neljandal kuni kuuendal kohal,“ kirjeldas Soomre.

Tulevikus on Soomre sõnul tugevuste põhisel värbamisel suurem roll kui praegu, sest üha enam saadakse aru, et see on palju tulemuslikum kui lihtsalt valdkonnaspetsiifiliste kompetentside jälgimine. Ta tõi näite olukorrast, kus üks klient palus väljavalitud kandidaadil Belbini profiili teha. Analüüsist selgus aga, et ametikohal oodatud tugevused ja rollid ei sobinud kuidagi kokku nende tugevuste ja rollidega, millele juhtide poolt eelistatud kandidaat vastas.

„Kusjuures selle loo puhul nägi värbaja kohe ära, et juhtide eelistatud kandidaat ei sobi, ent tal polnud seda millegagi põhjendada. CV oli ju hea. Belbini analüüs näitab aga selgelt ära, kas klapp on või ei ole ning värbajal on seega ka kandidaadi (mitte)sobivust millegagi tõestada,” märkis Soomre.

“Trend on kindallt sinnapoole minemas, et töövestlusel ei vaadata enam ainult CV-d, vaid ka sobivust ja vastavust ehk seda, kas kandidaadi tugevused sobivad meeskonnaga, tööga ja juhiga,” lisas ta.

Seega tasub sellest loost kaasa võtta mõte, et enda tugevuste ja lubatud nõrkuste tundmine aitab esiteks paremini õiget karjääri valida ja teiseks ka töövestlusel edukamalt hakkama saada. Kel teema vastu suurem huvi tekkis, leiab rohkem lugemist siit.

Ka Solaride plaanib Belbini kasutamisega kindlasti jätkata. “Juhid tutvuvad Belbini aruannete kasutamiseks lisamaterjalidega ja õpivad, kuidas tõsta isiklikku efektiivsust, kuidas kasutada Belbinit, kui tiimiga liitub uus inimene jne. Teeme ära ka kõrvaltvaatajate aruanded ning siis saab juba igaüks ka ise oma profiili näha,” sõnas Solaride’i liige ja Belbini meeskonnarollide atesteeritud konsultant Alice Gorobets.

Loo kirjutas turundustiimi liige Victoria Maripuu.